Красная и желтая стратегии. Все, что нужно знать о бизнес-стратегии - Святослав Борисович Бирюлин

знаете, сколько людей заходит в каждый магазин. Вы знаете число чеков, размер среднего чека. У вас есть данные о продажах, и некоторый объем данных от держателей карт лояльности. Но вы ничего не знаете о человеке, прошедшем мимо вашего магазина, вашем не-клиенте. При этом ваши конкуренты, работающие в сети, знают о своих клиентах и о не-клиентах значительно больше. Через несколько мгновений после захода посетителя на сайт магазина его алгоритмы проверят весь его цифровой след и узнают о нем больше, чем он догадывается.

Цифровая трансформация — это в первую очередь максимизация информации во всех точках контакта с клиентами и не только. Представьте, что в ваших магазинах стоят камеры, а искусственный интеллект определяет пол и возраст зашедшего (даже без идентификации личности), время, проведенное им в магазине, и факт покупки или его отсутствия. Уже из этой информации можно извлечь массу пользы. Предположим, вы узнали, что в первой половине дня молодые женщины нередко заходят в магазины, но конверсия в покупки низкая. Мы можем провести серию интервью с такими женщинами и изменить выкладку, рекламу, ассортимент. Мы даже можем попробовать менять выкладку в течение дня, чтобы адаптировать ее под различные сегменты потребителей.

Мы одновременно и глубже изучаем потребности своих клиентов, и создаем для них новые ценности. Цифровая трансформация — это прежде всего data-driven decisions, «решения, основанные на данных». Данные касаются не только клиента, но и запасов, движения товаров, работы оборудования, эффективности сотрудников и так далее. Алгоритмы могут находить и анализировать невидимые глазу закономерности в изменении данных. Цифровая трансформация — это перезапуск традиционной компании с цифровыми подходами. Это позволяет решить много задач, но в первую очередь — улучшить клиентский опыт за счет более точного выявления потребностей и создания новых ценностей.

Глава 26. Пункты 9, 10 и 11. Ценности, их монетизация и продвижение

Когда китайский предприниматель Джек Ма создавал b2b-маркетплейс Alibaba, он хорошо понимал, что мешает предприятиям покупать и продавать товары через платформы — недоверие. Покупатель из одной части страны хотел бы купить станок, предлагаемый продавцом из другой. Но как ему удостовериться, что станок существует не только на картинке? Что заявленные характеристики станка соответствуют реальным?

Платформа Alibaba решала эту проблему. Для начала специальный сюрвейер, нанятый Alibaba, проверял наличие станка и его характеристики. Затем покупатель переводил деньги платформе, но та придерживала их у себя. Как только покупатель получал станок и подтверждал, что получил то, за что платил, средства переводились на счет поставщика, за вычетом комиссии платформы. Платформа создавала ценность для обеих сторон сделки. Одной она гарантировала поставку товара, другой — получение денег.

Если мы придерживаемся «красной» стратегии, мы заранее определяем набор ценностей, которыми мы планируем очаровывать наших клиентов. Они ложатся в планы работ по их созданию и развитию. Под них планируются ресурсы и составляются графики. Каждый сотрудник компании понимает, каков его вклад в их создание. В «желтой» стратегии мы остаемся гибкими в плане деталей. Мы можем постулировать, к примеру, что делаем ставку не на сам продукт, а на сопутствующий сервис. При этом мы не составляем заранее перечень услуг, оставаясь в стадии эксперимента.

Не все мы — Amazon

Тут нужно сделать очень важную оговорку. Новые управленческие подходы: тестирование гипотез, гибкие модели управления набрали популярность одновременно с бумом IT-стартапов. Соглашаясь в целом, что гибкость должна стать «вторым именем» для компаний из любой отрасли, я не могу не отметить, что нельзя забывать — не все компании работают в сфере IT, и не все компании — стартапы. Про то, что производственные процессы на заводском конвейере и в IT-компании работают по-разному, мы уже говорили. Самое время вспомнить о важных особенностях стартапов.

В 2013 году я купил фитнес-браслет компании Jawbone. Устройство меня разочаровало. Оно постоянно «глючило», теряло данные, боялось воды больше, чем было указано в инструкции. Браслет оказался не готов к такому количеству расстегиваний и застегиваний и быстро порвался. Но мне нравилась сама идея Jawbone, и в 2014 году я купил следующую модель, в надежде, что компания все починила.

Идея нравилась не мне одному. За 15 лет существования Jawbone 16 раз собирала средства, общая сумма инвестиций составила $930 млн. В нее инвестировали крупнейшие фонды Кремниевой долины: Andreessen Horowitz, Sequoia, Khosla Ventures. В 2014 году оценка стартапа достигла пика — $3,2 млрд. Но второй браслет оказался не лучше первого, и вскоре мне пришлось выбросить и его. Устройства компании разочаровали и других покупателей, и в 2017 году ее юристы подали документы на ликвидацию14.

Неудача — верный спутник инновации, но я привел этот пример, чтобы обратить ваше внимание на тот факт, что за все 15 лет компания не принесла ни цента прибыли, и никто, по большому счету, от нее этого и не ждал. Инвесторы вкладывают средства в такие проекты не с целью получения дивидендов, а в расчете на рост стоимости акций. А курс акций зависит далеко не только от прибыли.

Компании Amazon и Tesla не раз и не два закрывали год с убытками. Uber показал техническую прибыль лишь однажды, в третьем квартале 2021 года, а в 2017 году ее убыток стал рекордным — $4,1 млрд. Летом 2021 года 192 миллиона пользователей в день пользовались Twitter, но сеть пока так и не нашла убедительных способов монетизировать аудиторию. Но инвесторы верят в будущее этих компаний и поддерживают их. Я сотрудничаю с инвестиционными фондами, и однажды, проводя совместную сессию руководителей стартапа и представителей фонда, я услышал, как вторые ругают первых за то, что те придумали прибыльный побочный продукт, но ослабили фокус на основном. «Но мы же стали получать прибыль», — оправдывались менеджеры. «Прекратите думать о текущей прибыли, сосредоточьтесь на росте!», — критиковали их люди из фондов.

Сказанное выше не означает, что фонды дают стартапам деньги просто так, ничего не прося взамен. Фонды — не беспечные, легкомысленные богатеи. Команды, получившие от них средства, должны выполнять свои KPI. Но все-таки чуточку легче быть гибким, смело экспериментировать, не глядя с тревогой на строку «чистая прибыль» и веря, что фонд, если что, придет на помощь. В главе 8 я приводил выдержку из письма Безоса инвесторам в 2019 году, где он предупреждал о возможных «миллиардных убытках» во имя роста, сохранения креативности и гибкости. Можете ли вы себе позволить то же самое?

Знаменитая российская сеть «Додо Пицца» (сейчас DODO BRANDS) — яркий и заслуживающий уважения пример построения большого бизнеса на постсоветском пространстве. Управляющая компания сети закрыла15 2019 год с отрицательной EBITDA (в 2020 году EBITDA составила около €2,5 млн), и до этого тоже, например в 2015-м16, сталкивалась с операционными убытками. Сеть постоянно развивается, вложения в рост превышают операционные доходы. В 2021 году сеть ушла из Китая, где проработала с 2016 года, потеряв, по словам основателя Федора Овчинникова, на этом проекте $2,5 миллиона. Это — цена неизбежных ошибок в развитии, и компания может ее оплачивать. Вопрос в том, можете ли вы.

Идя по пути «желтой» стратегии, оставаясь гибкими в отношении клиентских ценностей, вы должны быть готовы к следующему:

· Ваши эксперименты порой будут неудачными, и вы должны относиться к этому спокойно, что не так просто (об этом подробнее поговорим в главе «Культура»).

· Средства, потраченные на эксперименты, придется списать. Вы должны быть готовы к этим убыткам и знать, чем их перекрывать.

· Ваши операционные финансовые планы могут не выполняться из-за неверной оценки отдачи от создаваемых вами ценностей. Новые продукты и сервисы могут не приносить запланированной отдачи.

Но нельзя, конечно, забывать и высказывание Альберта Эйнштейна: «The only sure way to avoid making mistakes is to have no new ideas». «Единственный надежный способ избежать ошибок — не иметь новых идей».

Ценность и продажи

Самый верный критерий оценки потребительской ценности товара или услуги — продажи. Если продукт покупают, его ценят, и наоборот. Команды с ресурсами Amazon могут позволить себе доводить до рынка едва ли не все свои идеи. В 2014 году компания выпустила собственный мобильный телефон Fire Phone, оказавшийся полным провалом. Amazon, не моргнув глазом, списала на убытки $170 миллионов и двинулась дальше. Много компаний в мире может себе такое позволить?

Soft launch, прототипирование, тестирование гипотез, custdev — все это позволяет до какой-то степени снизить риск ошибки при создании продукта и сервиса. Но истинную цену своим инновациям вы все равно узнаете только